Bijna altijd vallen de resultaten van een reorganisatie tegen. De gehoopte opbrengsten worden niet gehaald, de tijd die nodig is om tot een nieuwe routine te komen is veel langer dan gedacht en bovenal is de weerstand onder medewerkers groter dan vooraf ingeschat. Uitkomst van de analyse over het moeizame proces is vrijwel altijd dat ‘mensen zich nu eenmaal verzetten tegen verandering’. Dit blijkt onzin. Uit een recent promotieonderzoek blijkt dat door medewerkers verantwoordelijk te maken voor hun eigen domein, veranderingen positief worden ervaren, veel sneller worden doorgevoerd en beter beklijven. 

Fricties

Veel van de fricties die ontstaan binnen een veranderproces zijn te wijten aan de spagaat die bestaat tussen wat het management een organisatie wil opdringen en de intrinsieke motivatie waarmee veel mensen hun werk doen. De druk van buiten – of boven – erodeert hun inzet. Paraskevas Petrou onderzocht voor zijn promotieonderzoek wat werknemers zelf doen om organisatieveranderingen te ‘overleven’. De opvallende conclusie die hij trekt is dat het zogeheten job crafting een belangrijke bijdrage kan leveren bij succesvolle veranderingen. Als een medewerker de ruimte krijgt zelf (kleine) aanpassingen te doen in de eigen taken, is de kans op een succesvolle aanpassing veel groter. 

Motivatie

De opgelegde en afgedwongen verandering in het werk, tast daardoor minder de intrinsieke motivatie van werknemers aan. Sterker nog, werknemers die de ruimte krijgen om hun eigen werk bij te schaven en te modelleren zoeken actief naar hulpbronnen. Zij blijken proactief advies van collega’s en leidinggevenden in te winnen om op die manier zelf de beste aanpak voor hun nieuwe taken te ontwikkelen. In plaats van de storm over zich heen te laten komen met het hoofd angstig tussen de schouders, nemen ze de verantwoordelijkheid en zoeken wegen om hun dagelijks werk te verrijken en succesvol in te vullen.

Louter positieve gevolgen

Petrou toont in zijn onderzoek aan dat het ‘craften’ van werk door individuele werknemers slechts positieve effecten heeft. Hun werkhouding wordt proactiever. De taken en hoe die geformuleerd worden passen beter bij hun behoeften, voorkeuren en hun persoonlijke kwaliteiten. Het goede van die nieuwe attitude die ontstaat door een beetje extra ruimte is dat het helpt om de werkvreugde te verhogen en dat komt de gezondheid ten goede. Overigens blijkt uit het onderzoek dat het verlagen van de eisen aan een werknemer, wat ook een ‘craftingstrategie’ kan zijn, veel minder goed werkt. Medewerkers zijn ook tijdens veranderingen niet passief. 

Eisen aan de leiding

Het klinkt allemaal schitterend. Medewerkers worden productiever en gelukkiger tijdens een reorganisatie als ze zelf de ruimte en vrijheid krijgen om hun werk te modelleren. Maar in de praktijk van zo’n proces blijkt vaak dat zelfs de meest ruimdenkende leidinggevende de onbedwingbare neiging heeft sterk sturend op te treden. Immers er staat veel op het spel. Een veranderingsproces is in deze tijden vaker wel dan niet afgedwongen door de slechte economische omstandigheden. De spanning die hierin verborgen zit, blijkt dus een van de belangrijke oorzaken van het vaak maar gedeeltelijk slagen van een reorganisatie. 

Durf

Werknemers zijn zelf heel goed in staat de voorwaarden te scheppen die hen kunnen helpen om profijtelijk met organisatieverandering om te gaan. Door te coachen en individuele ontwikkelingsplannen op te stellen kunnen managers dit gedrag stimuleren en nog enige invloed uitoefenen op het proces. Richt het proces niet in met die notoire dwarsliggers in gedachten. Die houd je toch. Richt het op de goedwillende meerderheid. Het vraagt alleen wel durf om te vertrouwen op de wens en drive van de meeste medewerkers. Zij vormen de kern van de reorganisatie. 

Op de hoogte blijven? Registreer dan hier en ontvang elke twee weken de nieuwsbrief van People Business in uw mailbox.