Aanleiding
Met de komst van een nieuwe algemeen directeur per 1 oktober 2015, is een nieuwe heldere visie uiteengezet waarin Schneider Electric de klant voelbaar centraal willen stellen. Voor de implementatie van deze visie is een actieve betrokkenheid van de medewerkers gevraagd, waarbij de interne samenwerking geïntensiveerd zou worden. 

Struikelblok
Kijkend naar het verleden bestaat Schneider Electric uit een samenvoeging van geacquireerde bedrijven, elk met een eigen cultuur. Hoewel het bedrijf voor de klant als één bedrijf opereert, werd intern vaak vastgehouden aan eigen werkprocessen. 
Tevens werden medewerkers vaak taakgericht aangestuurd, wat resulteerde in afwachtend gedrag in plaats van proactief in de positie komen om klantbehoeftes zo goed mogelijk te vervullen. 

Het plan
Het introduceren van “Expedities” is voor Schneider Electric een middel om een cultuurverandering te drijven waarbij de interne samenwerking verbeterd wordt en medewerkers een actieve bijdrage leveren aan het continue verbeteren van onze organisatie.

Marianne van Groeningen, HR Business Partner bij Schneider Electric, vertelt over het faciliteren van de cultuurverandering en het uiteindelijke resultaat. 

Wat houden de Expedities in?

“Schneider Electric heeft in januari 2016 22 Expeditieleiders aangesteld die op dat moment geen leidinggevende functie vervulden. Iedere Expeditieleider heeft een team van 10 tot 15 medewerkers toegewezen gekregen, samengesteld vanuit alle afdelingen (de totale omvang is 260 medewerkers). Vervolgens heeft ieder team de beschikking gekregen over een vrij te besteden budget van 1000 euro, één Go Pro camera en één gezamelijke missie, antwoord geven op de vraag: ‘Waarom is Schneider Electric over 20 jaar nog steeds succesvol?’”

Een opdracht zonder veel spelregels

“Met de Expedities vragen wij medewerkers een stap te zetten in het onbekende, uit de comfortzone te treden en creatief te zijn. Door het vrij te besteden budget spreekt Schneider Electric vertrouwen uit naar haar medewerkers en positioneert hen in een actieve rol om zelf na te denken over het succes van de toekomst. Door de samenstelling van de teams leren medewerkers elkaar en elkaars werkzaamheden beter kennen, wat ten goede komt aan de interne samenwerking.”

En ging dat goed?

Zowel voor medewerkers als voor leidinggevenden waren de Expedities spannend omdat er nieuw gedrag werd gevraagd. Voor leidinggevenden was dat loslaten, maar ook ‘empoweren’ en voor medewerkers was het een bewustwordingsproces waarin zij soms werden geconfronteerd met hun primaire gedrag, wat in een nieuw team uitvergroot werd. Voorbeelden hiervan zijn: uitdaging zien in het onbekende of hier juist weerstand tegen hebben.

De Expeditieleiders kwamen elke twee maanden bij elkaar om leerervaringen te delen. Daarnaast werden zij blootgesteld aan groepsdynamiek oefeningen ter ondersteuning van hun eigen rol. Verder is het proces zo min mogelijk beïnvloed en dus open gelaten.

In de periode van september tot december 2016 zijn er wekelijkse sessies georganiseerd waarin telkens twee Expeditieteams hun leerervaringen en het antwoord op de Waarom-vraag met elkaar hebben gedeeld en gepresenteerd hebben aan een aantal wisselende leden van het Schneider management team.”

schneider electric

Team Jun Escano: team die uit de comfortzone is getreden door gezamelijk een sjaal te breiden onder het mom van 'we mogen geen steek laten vallen'. Daarnaast hebben zij in een gezamelijke kookworkshop voor de hele organisatie cakjes gebakken.

 

Wat hebben de Expedities opgeleverd?

De Expedities hebben creativiteit, diversiteit en ook bewustwording bij medewerkers gestimuleerd. Op uiteenlopende wijze hebben de 22 teams antwoord gegeven op de vraag ‘Waarom Schneider Electric over 20 jaar nog steeds succesvol is’. Een aantal teams heeft ervoor gekozen om dit antwoord visueel te maken via een schilder- of metaalworkshop, het breien van een sjaal of door een maquette te bouwen. Al het geproduceerde beeldmateriaal van de Expedities is gebundeld in twee fotoboeken om de behaalde resultaten zichtbaar te maken en andere medewerkers te inspireren.”

schneider electric cultuurverandering

Team Ed Bol: collega's die tijdens een metaalworkshop de toekomst van Schneider Electric uitbeelden in een stalen kunstwerk. Symbolisch geven zij aan dat het 5 voor 12 is om te veranderen; een kameleon die de constant aanpassing aan de veranderende omgeving weerspiegelt en de bloeiende toekomst die Schneider Electric in het verschiet heeft.

 

Waren er ook ontwikkelingen op persoonlijk vlak?

Dat er een bewustwordingsproces op gang is gekomen, is af te leiden uit zichtbaar gedrag van medewerkers. Er zijn medewerkers die zich van een andere positieve kant hebben laten zien en zich opnieuw betrokken voelen bij het bedrijf. Tegengesteld is het ook voorgekomen dat een aantal medewerkers tot de conclusie zijn gekomen dat zij in de toekomst geen onderdeel meer willen uitmaken van de organisatie en afscheid hebben genomen. Beide bewegingen komen op de middellange termijn ten goede aan een organisatie die actieve betrokkenheid van de medewerkers blijft vragen. 

Een ander resultaat is dat tijdens de wekelijkse sessies nagenoeg ieder team heeft uitgesproken dat de Expedities bijdragen aan een verbeterende interne samenwerking, doordat zij collega’s van andere afdelingen beter hebben leren kennen. 

Zoals geïntroduceerd werden de Expedities ingezet als middel om een cultuurverandering te drijven, maar gedurende het proces hebben we ook geconcludeerd dat de rol van Expeditieleider heel goed binnen een Talent Managementprogramma past, omdat je niet-leidinggevende medewerkers in een leidinggevende positie plaatst.”

Komt er een vervolg? 

“In 2017 zullen we de Expedities met een nieuwe teamsamenstelling continueren waarin we een laag dieper gaan met de vraag: ‘Hoe is Schneider Electric over 20 jaar nog steeds succesvol?’ Met de leerervaring van 2016, verwachten wij dat medewerkers met nog meer betrokkenheid en bredere ownership invulling zullen geven aan de Expedities.”

Foto: Getty Images