Tekst Onno Aerden
Beeld: Vincent Boon

“Als vrienden me vragen naar mijn vakantiebestemming, zeg ik: waarheen de wind ons brengt. En zo is het ook: zodra we met de boot door de sluizen van IJmuiden varen is het de wind die de koers bepaalt. Maar we spreken wel af dat het in Denemarken net zo leuk wordt als op de Azoren.” 
Zeiler en mede-eigenaar van het personeelsonderzoekbureau Effectory Guido Heezen grijnst om de vraag of die mentaliteit het Nederlandse bedrijfsleven ook vooruit zou kunnen helpen - een mentaliteit die samen te vatten is als: de koers bepaalt het doel. “Ik ben gestopt met het toepassen van zeilmetaforen op de situaties die wij aantreffen bij onze klanten. Maar toevallig is deze dan wel weer goed van toepassing. Bedrijven zouden beter af zijn als ze hun koers zouden aanpassen aan dat wat hun medewerkers drijft. Nu is het vaak andersom: het management heeft zich doelen gesteld en dwingt medewerkers om zich min of meer aan die doelen te conformeren. Wie het anders ziet, krijgt het vaak lastig. Terwijl, aan boord leer je dat je nooit te hard moet duwen of trekken, dan gaat het materiaal kapot. Veel medewerkers raken gefrustreerd of worden zelfs ziek als ze het gevoel krijgen dat ze werken aan doelen die ze maar vaag kennen. Doelen die ze niet begrijpen of waar ze niet achter staan.”

Blinde vlek
Effectory zetelt in een fraai grachtenpand aan het Singel in Amsterdam. Een grote vlag met logo wappert fier in de wind. Aan een oude houten vergadertafel in de opkamer legt Heezen uit dat het bedrijf gebouwd is op drie pijlers. “We verdienen ons geld met het uitvoeren van medewerkersonderzoek. Dat onderzoek is geplooid naar onze missie: managers bewustmaken van het feit dat organisaties beter presteren als zij zien wat de kracht is van gemotiveerde medewerkers. Een gemotiveerde medewerker is vrolijker, werkt harder en levert dus ook meer op. Daarnaast dragen we uit wat wij leren van al dat onderzoek, in white papers en door lezingen in het land - ik geef er zo’n honderd per jaar. En daarnaast organiseren we samen met Intermediair een jaarlijks onderzoek naar de beste werkgevers van het land; het is ons grote uithangbord.”


Op uw website staat een ambitieuze missie die erop neerkomt dat Effectory 
het Nederlandse bedrijfsleven wil hervormen. Wat is er mis met al die bedrijven? 


“Kort door de bocht krijgt de leiding van een bedrijf, zodra dat doorgroeit, vrijwel automatisch te maken met een blinde vlek voor personeel. Dat is niet zo heel gek: het aantal stakeholders waaraan een Raad van Bestuur verantwoording moet afleggen, neemt sterk toe met de omvang van de organisatie. Er zijn klanten natuurlijk, maar ook aandeelhouders, banken, toezichthouders en overheden. O ja, en er is ook nog personeel. De klassieke fout die wij tegenkomen, is dat die laatste post wordt ‘weg-gemanaged’. Anderen houden zich wel bezig met het personeel. Fout. Want die mentaliteit leidt zonder uitzondering, op termijn tot onvrede op de werkvloer. ‘Horen ze ons wel?’ ‘Zijn ze wel op de hoogte van wat er echt speelt?’ Het heeft mentaal en fysiek verzuim tot gevolg, talent lekt weg. Wij brengen in kaart wat de kracht is van personeel dat wél mag meedenken, wél op de hoogte is van strategische-  en implementatie-overwegingen. Werknemers zijn echt het belangrijkste kapitaal. Ivoren toren-denken doet op dat vlak meer kwaad dan goed. Dat zien we dagelijks.”

Als u drie tips zou geven aan leidinggevenden… 

#1  Zorg dat de koers van je organisatie je medewerkers werkelijk aanspreekt 

"Dat vergt ‘omdenken’, veel mensen in de top zijn dat niet gewend. Ooit adviseerden wij een grote verzekeraar. Het personeel zag die organisatie van hoog tot laag als een geld-verdien-machine. Het bestuur voedde dat beeld, het scheidde regelmatig rapporten uit met kerncijfers, grafieken, bedragen. Terwijl het personeel klanten aan de lijn kreeg met heel reële problemen: schade, verlies - soms van een dierbare. Dat menselijke aspect was behoorlijk uit de organisatie verdwenen. Met medewerkersonderzoek kunnen we de mannen en vrouwen op de hoogste verdieping confronteren: we houden ze feitelijk een spiegel voor. Het fraaie is dat ze wel degelijk getriggerd raken, niet alleen door de psychologie van zo’n benadering, maar ook door de cijfers die het omdenken oplevert. Het betrekken van personeel levert niet alleen inzichten op, het brengt ook extra motivatie van medewerkers met zich mee. Zo kan het gebeuren dat het personeel bepalend wordt bij de ontwikkeling van productportfolio en de bedrijfsboodschap.”

Dat lijkt een beetje een open deur. 

“Het ís een open deur: iedere manager zal zeggen dat hij of zij naar ‘de mensen’ luistert, dat personeel heus belangrijk is. Maar we constateren tijdens onze onderzoeken in tientallen bedrijven dat tussen droom en daad praktische bezwaren blijken te bestaan.”

#2 Ga de werkvloer op 

"Vooral in grote organisaties heeft het een enorme impact als de grote baas zich echt laat bijpraten in de kantoren, op straat. Niet alleen door seniormanagement dat als het ware is opgeleid om abstract over werk en personeel te praten, juist ook door de mensen die werken aan het bed en op de weg, door de productiemedewerkers in het pakhuis. Dat gaat verder dan het ‘broodje kaas met de baas’ - dat is nu wel zo’n beetje ingebed in veel bedrijfsculturen. Het gaat om permanente, actieve betrokkenheid die zichtbare effecten sorteert.”

#3 Haal overbodige regels in je bedrijf weg

"In veel gevallen leidt het aankaarten van problemen door personeel bij het management tot nieuwe richtlijnen en protocollen - dan is het maar geregeld. Vaak vergeten ze om meteen even de bestaande regels tegen het licht te houden. Dat is ook lastig; de corporate governance vormt niet zelden een soort onzichtbare muur tegen verandering. Het is immers ‘veilig’ om zo veel mogelijk vast te leggen. Maar, denken wij dan: helpt elke regel het bedrijf ook nog steeds vooruit? Uiteindelijk denken wij dat het zelfs beter werkt als allerlei managementlagen worden weggesneden. Zelf zijn we bij Effectory zo plat als een pannenkoek, met nu 130 personeelsleden. Voor een groot deel zijn onze mensen zelfsturend en daardoor enorm gemotiveerd. Ze kennen de doelen, want die hebben ze zelf mede-geformuleerd. Ze kunnen dus altijd direct volgen of het werkt.”

Terug naar de KLM-piloot: de luchtvaartmaatschappij won in 2014 uw wedstrijd en mocht zich een jaar lang Beste Werkgever noemen. Maar de organisatie is behoorlijk hiërarchisch en het is er niet altijd pais en vree… 

“Allereerst: wij beoordelen niks, wij onderzoeken slechts. De medewerkers geven hun organisatie punten. De KLM scoorde hoog op het bewustzijn onder het personeel. Het gevoel deel uit te maken van een organisatie zorgde voor een grote betrokkenheid. Voor de KLM zet je altijd een extra stap, het is een soort familie, dat gevoel. Dat compenseert kennelijk de inderdaad nogal gelaagde managementstructuur.”

Schrikt u wel eens van wat u aantreft? 

“Zeker. Ik sprak eens met een aantal leidinggevenden van zorginstellingen, dan heb je het over de bazen van echt grote clubs. ‘Denk je écht dat ik de werkvloer opga?’ zei er eentje wat nerveus na mijn betoog. ‘Als ik dat doe, kom ik terug als een kerstboom, behangen met Post-its. De een wil nieuwe apparatuur, de ander een extra medewerker. Ik kijk wel uit.’ Het besef dat deze man werkt voor zijn personeel, mét zijn personeel, zelfs námens zijn personeel richting andere stakeholders, was compleet verdwenen. Op dat moment regeert de angst om door de mensen binnen de club afgerekend te worden op matig bestuur. 
Soms komen we in organisaties waarvan je meteen ziet: dit is niet meer te redden. Mensen zijn de slaaf geworden van een rotsvaste werkopvatting, een verrotte bedrijfscultuur. Dan zou je alles uit elkaar willen trekken en helemaal opnieuw willen beginnen, maar dat gaat vaak niet. Een kennis van mij, gemeentesecretaris van beroep, schoot me eens aan: ‘We moeten volgend jaar tien miljoen bezuinigen, tien procent van onze totale begroting’, zei hij. Ze hadden de ambtenaren gevraagd waarop ze die besparingen dachten te realiseren. De plantsoenendienst moest soberder, zei de een. De straatverlichting eerder uitdoen, zei de ander. Terwijl: tien procent van die ambtenaren zit permanent helemaal niks te doen. Als je die zou laten afvloeien ben je er ook. Zonder last voor de burger. Ik wil maar zeggen: niet alleen management kan leren van personeel, maar het personeel ook van zichzelf. Werkt het nog wel wat we doen?
Bij Effectory hebben we methoden ontwikkeld rond wat we noemen: sociale innovatie. Die zorgen ervoor dat het personeel ook kritisch naar zichzelf kijkt: kunnen we zelf een efficiëntieslag maken? Dat leidt soms tot verrassende resultaten. Een werknemer gaf aan dat hij, werkzaam aan de lopende band, elk tweede uur naar het magazijn moest om een bepaald voorwerp op te halen dat hij nodig had. Waarom krijg ik niet een dag-voorraad, stelde hij. Dat kon uiteraard, het scheelde kostbare productietijd.”

Hoe bent u dit avontuur begonnen? 

“Toen mijn zakenpartner Arne Barends en ik vers uit de studiebanken kwamen en een onderneming begonnen, deden we onderzoek naar klantgerichtheid bij een lokale Rabobank in Apeldoorn. ‘Vooruit dan maar,’ zeiden de bestuurders, ‘maar weet wel: we hebben al een klankbordgroep, een stuurgroep en we krijgen alle rapporten op ons bureau.’ Medewerkers gaven ons vervolgens toch een schat aan onbenutte suggesties voor verbeteringen. Alleen maar door ze écht serieus te nemen. Kort en goed: toen Rabobank Nederland een jaar later onderzocht wat de best renderende lokale bank was, kwam Apeldoorn als winnaar uit de bus en op klanttevredenheid scoorde het ook het hoogst. Toen ontdekten we de magie van deze benadering, van empowerment van het personeel. Sindsdien zijn we een soort bedrijfs-radiologen: we maken een scan, bekijken die goed en stellen een diagnose waar de patiënt mee verder kan, het herstelproces in.”
 
Wat voor werknemer bent u zelf? 

“Ik ben van het type: veel vrijheid, veel verantwoordelijkheid. Ergens in mij zit een wereldverbeteraar.”

Hoe bent u zo geworden? 

“Het zal te maken hebben met mijn vader. Een held, hij is helaas niet meer zo scherp. Ik heb van dichtbij meegemaakt hoe hij, vol van talent en daadkracht, langzaam wegzakte in het moeras van telkens wisselend management. De glasgroothandel waarin hij jaren werkte, een familiebedrijf, werd overgenomen en daarna weer overgenomen. De drive ging eruit, het personeel werd een doodnormale asset op de balans tussen opslag en vervoer. Mijn vader is daar langzaam aan kapotgegaan. Zeker, ik denk dat het miskennen van talent in organisaties kan leiden tot ziekte en erger. De mentale belasting van niet gehoord worden, moet je nooit onderschatten.”
   
Effectory is een enorm succes, al honderden ondernemingen namen uw onderzoeken af, de omzet groeide in een markt die sterk onder druk staat. Hoe gaat dit verhaal eindigen? 

“We hebben geen stappenplan, zo van: over vijf jaar staan we daar. Maar onze visie is kristalhelder: we willen marktaandeel vergroten vanuit de marktleiderspositie, nog meer bedrijven aanraken met onze kennis, ons inzicht. Dan: meer feedbackinstrumenten ontwikkelen waarmee organisaties snel slagen kunnen maken. We gaan het interne klantenonderzoek uitbreiden, het meten van tevredenheid over interne dienstverlening. We willen focussen op samenwerking tussen afdelingen, op een beter feedbacksysteem voor klanten en personeel. En tenslotte breiden we ons internationale platform uit. Arne is nu in Amerika, mogelijk haken we aan bij een groter samenwerkingsverband.” 

In 2001 ondernam Heezen een zeiltocht met vrouw, zoon en dochter. De tocht voerde over de Atlantische Oceaan naar de Caraïben, Noord- en Zuid-Amerika en via de Azoren terug. Veertien maanden waren ze onderweg, Arne Barends leidde intussen Effectory. “I owe him one,” glimlacht Heezen. “En aan de andere kant: het is geweldig om te zien dat het bedrijf werkt, ook zonder kapitein. Dan is de missie al bijna geslaagd. Want ook voor ons bedrijf geldt: als er een disconnect ontstaat tussen mij en de rest - als ik die ouwe lul wordt die rare dingen roept - dan ben ik, hup, meteen weg.”
  

CV Guido Heezen


Geboren op 21 augustus 1969, Arnhem
1980-1985 Thomas à Kempiscollege Arnhem
1985-1990 Bedrijfskunde Nyenrode University
1990-1996 Nederlands Centrum voor Bedrijfskundige Projecten (met Arne Barends)
1996-heden Effectory en spin-offs Customeyes en WUA! (met Arne Barends)